Roller i selskapsstyringen

Nestor i Boardbrain, Arild I. Søland, deler her noen perspektiver fra et langt styreliv:
————

Tiden går fort. For oss som har vært en del av styreverdenen noen år, går den nesten skremmende fort.

Det føles ikke lenge siden vi stod midt i store finansielle skandaler som Enron i USA, Parmalat i Italia og Finance Credit og Sponsor Service i Norge. Men det er faktisk rundt 25 år siden nå. For de som ikke har sett dokumentaren om Enron-skandalen, anbefales den.

Rundt denne tiden skjedde det mye innen utviklingen av moderne selskapsstyring.

I Storbritannia la det regjeringsoppnevnte utvalget ledet av Derek Higgs frem sin rapport – omtrent ti år etter Cadbury-rapporten fra 1992. Her ble det såkalte «følg-eller-forklar-prinsippet» videreført, og styrelederens rolle samt uavhengige styremedlemmer ble fremhevet som sentrale elementer i godt styrearbeid.

I Danmark la Nørby-utvalget i 2001 frem sin rapport om corporate governance, etter initiativ fra erhvervsminister Ole Stavad. Blant deltakerne var blant andre tidligere SAS-sjef Jørgen Lindegaard.

I Norge ble NUES – Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse etablert i 2003. Den første anbefalingen kom i 2004 med mål om å sikre fornuftig og ansvarlig eierstyring i norske børsnoterte selskaper.

Det skjedde også viktige endringer knyttet til styresammensetning. Allerede i 1997 ble det tatt til orde for at begge kjønn burde være representert i norske styrer med minimum 40 prosent. Dette ble senere lovfestet for allmennaksjeselskaper, og flere land fulgte etter – blant annet Italia, Tyskland og delstaten California. I Norge gjelder det nå også regler for kjønnsbalanse i større aksjeselskaper.

I samme periode begynte også kommuner og staten å utarbeide egne prinsipper for eierstyring. Senere er det også utviklet egne retningslinjer for SMB-bedrifter.

Internasjonale organisasjoner har i dag tydelige definisjoner av corporate governance, med klare roller og retningslinjer for godt styrearbeid og god eierstyring.

Styrene i ulike organisasjonsformer har naturligvis eksistert i lang tid, men perioden rundt år 2000 representerer et tydelig skifte mot profesjonalisering av styrearbeidet. Målet var blant annet å sikre bedre styring, mer transparens og pålitelig informasjon til finansmarkedene.

Samtidig er jeg fascinert av en styrebeslutning enda lenger tilbake i tid: da styret i SAS ansatte Jan Carlzon som konsernsjef.

Det skjedde i en brytningstid fra produksjonsfokus til markedsorientering. Carlzon hadde med seg det moderne markedsføringskonseptet utviklet av Philip Kotler.

I Styrelederboken, utgitt på Hegnar Media i 2025, drøftes roller i corporate governance og selskapsstyring. Boken presenterer blant annet StyreModell, som setter styrerollen i sentrum av selskapsstyringen – inspirert av samme tankesett som Philip Kotlers moderne markedsføringskonsept. Dette omtales som Moderne styrearbeid.

Boken presenterer også fire perspektiver på styrerollen.

Se: Styrelederboken