Når styreleder tier, svekkes tilliten

En konkurs er ikke i seg selv et bevis på kritikkverdige forhold. Bedrifter kan mislykkes. Markeder kan snu. Kostnader kan løpe fra inntektene, og gode forretningsideer kan vise seg ikke å være bærekraftige.

Men når en konkurs etterfølges av mange kundeklager, uavklarte økonomiske forhold og spørsmål om hvor selskapets verdier har tatt veien, endrer situasjonen karakter. Og dersom styreleder samtidig holder seg borte og ikke ønsker å uttale seg, blir problemet større.

Da handler saken ikke lenger bare om at et selskap har gått over ende. Den handler også om tillit, ansvar og viljen til å bidra til at fakta kommer på bordet.

Taushet er ikke det samme som skyld. Det er viktig å understreke. En styreleder kan også ha gode grunner til ikke å kommentere alle sider av en sak som er under behandling. Det kan være juridiske forhold, hensynet til bostyrer eller opplysninger som ikke bør diskuteres offentlig.

Men det er stor forskjell på å være tilbakeholden med detaljer og å være utilgjengelig.

En styreleder bør kunne møte en alvorlig situasjon med en tydelig vilje til å bidra til oppklaring. Det betyr ikke nødvendigvis å svare på alle spørsmål fra mediene, men å vise at man tar ansvar, samarbeider med de relevante aktørene og forstår alvoret for dem som står igjen med tap.

For i en konkurs skal bostyrer skaffe oversikt over selskapets eiendeler, avtaler, regnskaper, kundekrav og disposisjoner før konkursåpningen. Dersom dokumentasjonen er mangelfull eller tidligere ledelse og styre ikke bidrar tilstrekkelig, blir arbeidet vanskeligere.

Samtidig oppstår det raskt spørsmål.

Hvor ble pengene av? Hva skjedde med kundenes forhåndsbetalinger? Hvor er selskapets eiendeler? Hvilke beslutninger ble tatt i tiden før konkursen? Når forsto styret hvor alvorlig situasjonen var?

Når slike spørsmål blir stående ubesvart, oppstår et tomrom. Og tomrom fylles raskt av mistanke og spekulasjoner.

Det er derfor taushet sjelden er en god strategi i en alvorlig krise.

For en styreleder er det ikke nok å være synlig når selskapet inngår avtaler, henter kapital, møter kunder eller presenterer gode resultater. Ansvar må også vises når utviklingen går feil vei og regningen kommer.

Det gjelder særlig dersom kunder har forhåndsbetalt for varer eller tjenester de aldri mottar, leverandører står igjen med ubetalte krav eller det oppstår usikkerhet rundt selskapets eiendeler.

I slike situasjoner er et av de mest alvorlige spørsmålene om verdier kan ha blitt solgt, overført eller disponert på en måte som har svekket konkursboet. Det betyr ikke at enhver manglende eiendel eller uklar transaksjon er kritikkverdig. Men dersom boet mangler verdier som man med rimelighet kunne forvente skulle være der, må forholdet undersøkes.

Dette berører kjernen i kreditorvernet.

Når et selskap ikke lenger er i stand til å gjøre opp for seg, kan ikke eiere og ledelse opptre som om selskapets verdier utelukkende er deres eget anliggende. Verdiene representerer også kreditorenes mulighet til å få dekket hele eller deler av sine krav.

Det er nettopp i denne fasen styrets ansvar blir særlig viktig.

Styret skal følge selskapets økonomiske utvikling og sørge for at virksomheten har et forsvarlig økonomisk grunnlag. Når økonomien svikter, må styret reagere. Situasjonen må vurderes, beslutninger må dokumenteres, og styret må være særlig oppmerksomt på om fortsatt drift kan påføre kunder, leverandører og andre kreditorer ytterligere tap.

Dette ansvaret blir enda viktigere i perioden like før en eventuell konkurs. Det er da nye avtaler kan bli inngått, forskuddsbetalinger mottatt, reklamasjoner håndtert og eiendeler solgt eller disponert.

Spørsmålet er derfor ikke bare hva som skjedde da selskapet gikk konkurs. Det avgjørende kan være hva styret visste i ukene og månedene før – og hva det gjorde med denne kunnskapen.

Her har styreleder en sentral rolle.

Styreleder leder styrets arbeid og må kunne bidra til å forklare hvilke vurderinger som ble gjort, hvilken informasjon styret hadde, hvilke beslutninger som ble tatt, og hvordan selskapets økonomi og verdier ble håndtert.

Det betyr ikke at styreleder alene er ansvarlig for alt som har skjedd. Men styrevervet kan heller ikke legges bort den dagen selskapet får problemer.

Tvert imot.

Det er nettopp i krisen at styrets rolle blir satt på prøve.

Det finnes også eksempler på virksomheter som har stått i store problemer, restruktureringer og krevende omstillinger, men hvor ledelse og styre har vært synlige og forklarende. Åpenhet løser ikke nødvendigvis de økonomiske problemene, og den fjerner heller ikke tapene. Men den kan bidra til forståelse og tillit.

Det avgjørende er ikke at man har svar på alt.

Det avgjørende er at man møter situasjonen.

En styreleder kan si at enkelte spørsmål må undersøkes nærmere. Man kan forklare at man samarbeider med bostyrer. Man kan erkjenne at kunder og kreditorer står i en vanskelig situasjon. Man kan også avstå fra å kommentere forhold som er under juridisk behandling.

Men å holde seg helt borte er noe annet.

Når en styreleder ikke vil svare, ikke er tilgjengelig og ikke viser noen synlig vilje til å bidra til oppklaring, blir tausheten i seg selv en del av saken.

Ikke fordi taushet beviser skyld.

Men fordi ledelse også handler om å stå i ansvar når situasjonen er vanskelig.

I et sunt næringsliv må det være lov å mislykkes. Bedrifter vil gå konkurs, investeringer vil gå tapt, og ikke alle satsinger lykkes.

Men det må være en forventning om at de som har hatt ansvaret, ikke forsvinner når problemene blir alvorlige.

Når kunder og kreditorer står igjen med tap og ubesvarte spørsmål, er det minste man kan forvente at styreleder bidrar til å få fakta på bordet.

En styreleder trenger ikke ha alle svarene. Men vedkommende bør være til stede når spørsmålene kommer.